5.1經銷商定位問題。

經銷商能否轉變職能，接受這樣的定位，關系到渠道策略能否實現。這需要市場部的渠道策略切實可行，銷售部能夠拿出具體實施步驟，分公司或者辦事處在執行中能夠很好貫徹，經銷商的理念能夠跟上渠道發展趨勢。

5.2經銷商管理問題

現在很多廠家對經銷商的管理大多還是“放鴨”式，市場劃分給經銷商，配備一名商務代表，然后，裝模作樣做做廣告促銷,基本一個市場的開發和拓展思路就成型了。這遠遠不夠，目前經銷商管理上存在的主要問題：

5.2.1經銷商管理缺乏明確的計劃。目前在經銷商管理上，很多廠家更多的精力放在如何幫助商家盲目擴大業務上，著眼于單個業務的爭取上，當然，這些做法在中小規模企業身上發生無可厚非，因為這些小企業連生存都沒解決怎么發展呢，但是很多大企業也一樣定位不明晰，整個經銷商管理上缺乏明確的規劃，就是要將經銷商如何改造成為企業忠實的伙伴，這個規劃要從開發經銷商開始，幫經銷商量體裁衣，要讓經銷商很明確在為企業銷售過程中如何實現銷售利潤，更為重要的一方面是要讓經銷商明確在跟企業合作的過程中其自身企業能夠得到如何的發展。

5.2.2經銷商管理上缺乏“苦口婆心”式的深入交流。很多企業的商務人員在與經銷商溝通上僅僅局限于開發市場前的巧舌如簧、出現質量問題后的無理爭三分、飯桌上的粗俗玩笑、幾個月見一次面的賓客寒暄，這都弱化了一個品牌的滲透力，損害了一個廠家的品牌形象，而且將本來沒什么思路的經銷商引向混沌世界，經銷商甚至連公司的最基本的銷售方針、政策、策略都不知道，更不用講他能否根據公司政策制定他所在區域的市場拓展計劃了，他的觀念里只有兩個字“買賣”，經銷商迫切需要交流的內容是：公司最近的方針政策、廠家對區域市場的規劃、拓展方案、他個人企業的發展中長期規劃，他該如何調整自己的經營思路才能擴大銷量和提高利潤?這些都需要商務人員用苦口婆心式的交流才能夠湊效。

5.2.3缺乏明確的經銷商企業發展規劃，不能夠給經銷商企業發展帶來實質性和前瞻性的規劃。由于管道從業經銷商相當大部門都是當年水暖零售店、五金店起家，整體文化素質偏低、經營理念相對陳舊、經驗主義濃厚、對自己企業的長遠發展缺少詳實明確的規劃、投機性經營心態依然存在等。在這樣的情況下，企業應該將如何灌輸先進實效的營銷理念、如何幫經銷商企業做好階段性發展規劃、如何幫助經銷商真正認識自己企業的營運優劣、如何幫助經銷商制定科學合理的市場銷售策略作為重中之重的工作。只有經銷商能夠深刻認識自己的企業以及當前的市場情況、明確了自己發展規劃、明確了市場拓展的正確思路和辦法，經銷商才能夠將其所有精力以及資源投入到為廠家高效沖鋒陷陣中來，用經營理念讓經銷商折服，同時建立在這種基礎上的廠商關系才能夠穩固、穩定、快速、健康發展。

5.2.4經銷商管理指標比較片面，尚不能夠正確反映銷售情況。一般企業還是“唯量論”，經銷商銷售的好壞還是只以銷售量考核，缺乏一些定性考核指標，比如二級網絡開發率、二級網絡流失率、政府公共關系維護程度、潛在的工程項目操作程度、市場占有率，而忽視了區域市場的容量、目標工程項目數量、市場品牌競爭格局。

5.2.5對經銷商缺乏有效的培訓。目前很多企業連最基本的產品知識培訓都沒有，更不用說行業形勢、國家管道發展形勢、營銷技巧、區域網絡開發方略、營銷團隊管理等方面的培訓了。培訓無論對于剛開發的商家還是老客戶都有著重要的作用，培訓工作的好壞也就意味著一個廠家對營銷工作的細致程度。

5.2.6缺乏“建檔管理”，對經銷商的經營資料了解不夠。

5.2.7缺乏“建立經銷商預警機制”管理。經銷商預警機制就是根據經銷商管理中出現的一些異?，F象，納入預警處理程序，各方面予以關注，即使調查分析原因，給予解決，將問題最終消滅在萌芽狀態。目前很多企業對于經銷商資信方面都無明確和好的辦法，如果建立預警機制，企業會在資信管理方面給經銷商建立一個額度，當經銷商欠款超過授信額度后，就會發出警告，銷售也同樣可采用此辦法，到了一個銷售額度底限，就要跟商家報警提醒，進行深入分析。

5.2.8缺乏健全的合同管理。很多公司缺乏健全的合同管理，健全的合同至少應包括如下內容：標的：商品的品種、規格、價格等;質量要求;發送：送貨時間、收貨地點、運輸方式、費用支持等;驗收;經營權限;貨款支付方式;經銷政策：返利、年獎、促銷、廣告、人員等;訂退貨規定;違約責任及糾紛處理方式;簽約時間、地點、生效期;甲乙雙方標準名稱、詳細地點、聯系方式、法人代表、簽約帳號、開戶行、稅號等。

5.2.9缺乏及時的信息反饋系統管理。很多公司對市場信息收集、整理、分析都無從進行。大多都是跟著感覺走，完善的信息反饋系統包括區域市場的人文環境、社會環境、消費需求、偏好等基本市場信息，也包括競爭對手的產品、價格、渠道、廣告等策略。

5.2.10缺乏完善的售后服務管理。很多公司的售后服務都流于形式和口號，經銷商處于廠家與消費者中間，經常兩頭受氣，經銷商對向客戶提供優質售后服務的熱情已經被合作不久后的廠家的拖延消磨的一干二凈了，而終端客戶也是怨聲載道，如果企業依然只把售后服務當“歌”來唱，那企業的發展自然快不了。

5.3渠道組合上比較單一。過多的依賴傳統的經銷渠道，而且大多沿用獨家總經銷制，對于渠道的多元發展重視程度和投入精力、人力和物力都遠遠不夠。

5.4貨品組織問題。 新老產品的配比。由于管道產品的翻新比較快，新老產品的搭配比例要根據當地的競爭態勢，消費習慣而有所變化。

5.5人員配置問題。 為了適應渠道發展趨勢，有的公司設立了KA渠道和工程渠道的管理部門，但我認為，在有些條件不成熟的區域，企業堅持在區域市場上分渠道操作，但區域人員由辦事處或商務部統一管理執行，一切渠道策略都由區域經理執行，KA渠道和工程渠道等由區域經理安排人員負責管理。

“渠道多元化”、“渠道扁平化”、“深度分銷”仍將是未來管道行業渠道發展的重要策略，在目前“終端為王”的營銷大趨勢下，管道行業的“渠道為王”策略仍然在一定時間段內有著旺盛的生命力。

盡管廣大人民群眾的消費觀念在不斷的更新、新興的營銷模式在迅速不斷崛起，但是管道營銷尚沒有固定的模式可套，管道營銷需要的是企業和商家能夠精誠合作、對市場要精耕細作、向客戶提供優質服務;需要廠家有良好的品牌效應;需要商家有高度負責的承諾，只有把消費者的需求與權益放在第一位，擁有優良的品質、良好的口碑、強勁有力的客戶維護能力、健全的渠道策略才能長久立于行業領先地位。